电子商务和企业资源规划: 把两个系统集成在一起

3.1 实施企业资源规划系统的好处

实施企业资源规划系统的主要好处包括：
    把人员和流程带入一个合作环境，而传统组织中的人员和流程要么物理上，要么逻辑上相互分离。
    把人员从事务性的任务中解放出来，让他们专注于增值活动。 
    把全球范围内的跨企业的业务流程标准化。
    集中控制系统设置，确保主要数据完整一致。
    通过启用集成式企业资源规划系统，从而消除非集成式的传统系统。
    引入跨企业的共同业务语言。
    衍生战略利益,它来自信息质量、数量、访问和使用方面的改善。
    通过更强的财务管理，降低人事和技术领域的成本。

3.2  实施电子商务系统的好处

为什么在所有经济领域的公司都在着手电子商务项目呢？因为它们需要从中获取好处，这样才能在一个飞速发展的环境中领先竞争对手或至少与竞争对手保持一致。

那些好处是:
   收集客户信息，这些信息能使企业预测并满足客户的需要。
   通过使用譬如实时动态可定制网页一样的技术，在整个产品生命周期维护客户关系，从而提高客户忠诚度。
   建立一个可达全球客户和供应商的网络，消减采购成本并扩大市场份额。
   大规模降低与业务合作伙伴(客户及供应商)的交易成本。
   大规模降低与业务合作伙伴(客户及供应商)的交易时间。
   与业务合作伙伴共享信息更加容易，从而减少高库存的必要。
   促进业务合作伙伴在联合开发产品上的合作，减少工作周期。

可以立即看出，企业资源规划项目和电子商务项目的许多好处相互重叠。实际上，一个强大的企业资源规划系统也可以通过网站向商业伙伴发布信息，并能处理来自商业伙伴的信息，而在此基础之上构建的电子商务项目当然要比缺少这个基础的项目更可能成功。

3.3 实施企业资源规划系统与电子商务系统的异同点 

尽管企业资源规划系统和电子商务系统带来的好处有许多相似或相同，但是它们的实施项目却在本质上完全不同。为了从这两种项目中获取最大程度的好处，从一开始就应该理解它们的共同点和不同点。 

3.3.1 实施企业资源规划系统与电子商务系统的共同点

电子商务系统和企业资源规划系统的实施都是在类似的战略目标下进行。它们都必须是同一企业战略的一部分才能成功，因为它们对所有的业务流程都产生影响，并跨越财务管理、销售订单-至-现金收入、生产计划、后勤营运、采购申请至现金支
付流程链。

在许多情况，这两种实施项目都需要和同一家外部商业伙伴，如供应商和客户，相互影响，因为传统的通信渠道，如电子数据交换将与电子商务在国际互联网上的通信渠道共存。

3.3.2 实施企业资源规划系统与电子商务系统的不同点

实施企业资源规划系统与电子商务系统的不同点可以归类为：

3.3.2.1 技术

企业资源规划系统的实施基于复杂的标准软件包以及公司自有的客户机／服务器体系。电子商务系统的实施则由网络服务器、商业服务器、防火墙和网关等部件支
持。电子商务系统通过中间件与企业资源规划系统连接，并利用其交易服务器和数据服务器。 

企业资源规划系统的二次开发通常使用其专有的开发环境，而电子商务应用开发使用开放的标准，如HTML和Java 。这要求开发人和设置人拥有不同的技能组合。 
虽然企业资源规划系统在大多数情况下由内部维护，但电子商务系统的实施更可能需要外部服务供应商的长期合作，外部服务供应商可以开发、维护甚至管理公司的网站。

3.3.2.2 合作伙伴的定位

企业资源规划系统可能涉及公司每一位员工以及主要供应商和客户。一般来说、企业资源规划系统在最后将取代大部分传统系统并与其它系统集成。然而，对于外部世界来说，企业资源规划系统将大部分透明，因为它通过传统的媒体和标准的电子数据交换交易与供应商和客户通信联系。

电子商务系统的实施从一开始就定位于把业务流程同外界业务伙伴集成，而且电子商务系统的实施是建立在企业资源规划系基础之上，因而，实施电子商务系统的主要任务就是使用电子商务工具集成跨公司价值链。
 

3.3.2.3 实施框架
 

企业资源规划系统的实施一般都有12个月到24个月的周期，这取决于项目范围和其他因素。在初次实施之后，会有不定期的升级和功能加强项目。

电子商务系统的实施必须比企业资源规划系统的初次实施快得多，但是，为了适应与合作伙伴变化不断的关系以及现有关系中增强的功能和技术所发生的活动将持续不断。 

3.3.3 资源规划系统与电子商务系统实施中的潜在风险

如同上述，尽管电子商务和企业资源规划系统的目标与关系对象交互重叠，但它们的实施框架却截然不同。如果电子商务和企业资源规划系统的实施项目没有协调
好，这会带来许多风险。尽管企业资源规划系统项目的性质一般会确保它坚固地融入全企业的战略，但电子商务项目却并并不是这样。电子商务项目的实施一般比企业资源规划系统实施项目小得多，短得多。单个部门也许甚至想自己承担电子商务项目的实施。然而，未经协调的努力可能会给外界合作伙伴造成一个不一致的公司形象。
此外，电子商务项目的成功取决于企业资源规划系统中内嵌价值链的集成性。如果集成性不好，内部员工将面对大量的额外工作，预期的好处得不到实现。与企业资源规划系统不集成还可能提高而不是减少交易处理时间，从而引起业务合作伙伴的不满意，对公司的电子商务能力产生怀疑。与企业资源规划系统不集成引起的破坏性后果不仅限于当时发生的问题，更重要的是会拖延系统的建设。建立新价值链所花费的时间是评价电子商务系统成功与否的重要标志。在一个高度竞争的环境中夺回失去的阵地是十分困难的。一个公司必须在快捷且冒险的实施方法，和太传统且缓慢的方法之间取得平衡。

电子商务项目不可以看作一个技术项目，这一点很重要。企业领导人必须负责，企业战略和信息技术战略必须一致。 

 

3.4 协调在企业资源规划系统与电子商务系统之间的流程、人员、技术和组织

为了使电子商务项目成功实施，电子商务系统必须与企业资源规划系统这个基础相互协调，对支撑企业资源规划系统的战略、流程和技术进行调整，以便满足电子商务系统的需要。

3.4.1 业务流程

电子商务将增强现有价值链，从而以多种方法跨越公司界限。例如，在采购领域，企业到企业的采购将使诸如采购申请批准和采购订单生成流程以及外界业务流程通顺连贯。供应商将能够监控公司库存水平并改善他们自己的预测能力，从而把他们自己融入价值链。有些供应商可能装备较好，并且比其他人更愿意参与到这个合作环境中。有了国际互联网为驱动力的新工具，在竞争激烈的投标领域进行更有效的采购就成为现实。诸如 FreeMarkets.com和 InsWeb一样的在线媒介把买卖双方拉
到一起，迫使公司共享譬如在线报价这样的流程。

如果这些概念没有企业资源规划系统这样的基础支持，很难想象它们如何运行。每个电子商务流程需要和企业资源规划系统支持的流程连接。

在设计新的电子商务流程的时候，不应该忽略它是否与现行流程兼容。实施时间在电子商务年代是一个限制因素，需要重新设计企业资源规划系统的流程设计可能使项目偏离目标。流程管理者必须赋予跨越支持平台（电子商务系统和企业资源规划系统）的权力。他们需要和价值链中的对方工作人员在一起紧密合作，组成一个团队设计集成式价值链。

3.4.2  人员

电子商务的出现对电子商务方案实施人员和那些增强价值链用户的技能提出了新要求。.

只从事专业技术或业务的员工将需要其他训练，因为技术与业务的界限已经模糊。
同时，改变管理技能正变得越来越重要，因为员工将不得不在变化频繁的环境中工作，而工作团队可能由内部和外部资源组成。

企业资源规划系统与电子商务应用系统的集成将要求那些支撑企业资源规划系统并负责应变的员工把自己调整到‘电子商务’速度。企业资源规划系统经常被一套规则保护起来，这套规则被严格执行，一点变化需要数周时间。这和电子商务的要求不相容。系统必须保持完整，阻碍企业资源规划系统与电子商务应用系统集成的过程必须调整。在大多数情况，与其改变过程，不如教育执行它的员工。
 

3.4.3  技术

开发与配置在向电子商务环境转变的过程中决不会停止。具有影响力的技术、竞争激烈的环境以及企业模式的变化步伐意味着公司不得不为电子商务应用系统规划出比企业资源规划系统更快的生命周期。这就给如何调整两个工作平台提出了一个问题，这两个平台将来需要在一起紧密协作。

在选择构建电子商务系统的途径时，未来的规模和维护是非常重要的决定因素。

最好的办法是尽可能地依靠企业资源规划系统供应商提供的预设应用界面，并围绕它们构建解决方案。开发自定义界面将经常导致短寿的解决方案，它们要么被放
弃，要么需要不断的返工和维护。

这个办法同样适合于电子商务解决方案的开发。没有几个公司想不断地耗费资源去更新和重构它们的电子商务模式。通过选择已被企业资源规划系统供应商认证的电子商务软件供应商，公司可以避免大部分风险。

无论作出什么决策，它都会影响企业资源规划系统和电子商务系统在一起的工作方式。任何忽略对方的片面作法注定要失败。

电子商务应用软件与公司的企业资源规划系统集成越多，安全问题就越重要。一般来说，一个企业资源规划系统与外界的接口，如电子数据交换(EDI)，非常有限且严格受控。

其它用来收发数据的渠道需要明确定义，安全问题也必须重视。权限和责任也需要确定下来。

3.4.4 组织

3.4.4.1 支持部门

企业资源规划系统最好由中央信息技术部门来支持。这是因为企业资源规划系统运行于客户端／服务器环境，处理集中式数据库，访问数据库必须通过应用服务器，而应用服务器可能在也可能不在中央位置。在和外界合作伙伴通信时，信息技术组织不必去支持他们的系统，因为那些通信渠道由服务供应商管理。　

另外，电子商务跨越全公司甚至可能全球的业务流程。应用软件飞速变化，而且不同的地方可能要求不同。例如，采购活动在美国和欧盟就受治于不同的法律。

支持电子商务应用系统的最佳组合应包括：
? 提供业务指导，以业务为中心任务的人员。
? 确保网站内容不断更新，以网站内容为中心任务的人员。
? 提供技术支持和开发，与以上人员和外部服务供应商合作，以技术支持为中心的人员。

这些功能不必由公司自己提供，外部服务供应商可以提供技术支持和开发，以及网站内容的更新支持。

传统信息技术部门的装备不足以支持全球范围内的、具有不同要求的复杂系统。 
一个管理新流程的最好作法就是围绕企业资源规划系统－电子商务基础－的支持部门，并聘用专业服务供应商以确保企业需求得到满足，企业资源规划系统与电子商务相互集成。信息技术组织将需要和企业流程管理员紧密合作并管理服务供应商，建立一个由价值链成员代表、服务供应商和系统集成商组成的团队。

3.4.4.2 项目结构

企业领导人的支持是项目成功最关键的条件之一。他们需要能够创建企业远景目标并驱动项目实施。他或她将与高级管理人员一起建立一个工作团队，这个团队的人员来自公司内外所有的业务流程。

项目结构应根据流程链决定。一个团队可以是以客户为中心，另一个团队可以是以供应商为中心。支持项目的可能是开发团队和基础设施团队。
尽管这个结构看起来和企业资源规划项目没有什么不一样，但人员安排却和企业资源规划项目完全不一样。企业资源规划项目组一般由实施公司、系统集成商、甚至软件供应商组成，电子商务项目组则需要代表方方面面。除了公司员工和系统集成商以外，主要客户和供应商以及服务供应商也必须是项目组的一部分。

流程小组需要包括：
    业务流程管理员，应授权让他们决定流程，由他们负责企业资源规划系统和电子商务系统支持的流程。
    业务流程专家 (内部)，是企业资源规划系统的用户，了解当地要求。
    来自主要合作伙伴---客户／供应商--代表。
    系统集成商代表，提供流程／行业知识和项目管理专家才能。
    企业资源规划系统流程专家
    专门管理公司内部流程的服务供应商代表。

与此类似，开发小组和基础设施小组也应该包括来自所有相关服务商的代表。主要客户和供应商也将与电子商务系统集成在一起。